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把脉财务支付授权

发布时间:2017-12-07 09:01:00 文章来源:未来智讯    
    1 事前控制还是事后控制?
    传承下来的支付审批制度多数针对支付时点,即银行划款那一刻,而这一时点的支付往往是木已成舟不得不付的状态。我们都知道针对大笔金额的支付往往是事前要签订合同,并在已享受服务之后的某一时点进行的,此时审批就算老板不同意,可能也无力回天了,否则只能是以拖欠或打官司方式来解决,这很明显是属于事后控制,而对财务控制而言,事后控制是属于后手,不得已为之,只为警醒后来者。此为支付审批流于形式的第一罪魁。
    2 一件事审批多少次?
    聪明的财务人很快就会发现上面提及的问题并采取弥补措施,因此从年初预算起便开始了_一路的审批。例如市场部门针对当年的任务策划了一场大型宣传活动,预算时各审批人审批了一次,通过了,得到当年的资源配置,当然这只是有了“粮票”;具体实施时按照详细的活动方案及效益分析,各审批人再次审批;然后签订合同,在合同流程中第三次审批;所需物资通过集采,此事项通过采购审批流程第四次审批;然后服务完成进入付款环节进行第五次审批。这就是业务人员所抱怨的流程复杂吧?在业务人员焦急等待审批结果时,审批人就同一件事反复审批也很焦躁,往往此时审批人会因对一些业务的似曾相识和大量的审批而疏于审查,而在此疲劳审批状态下真正需要把关的内容可能正在悄悄漏网。此为支付审批流于形式的第二罪魁。
    3 集体负责还是个人负责?
    传承下来的审批制度其实是一个审批链,即需要公司老总审批的业务必先经副总审批,而副总审批前需经业务发生的部门经理审批,这就是层层负责制。而业务部门的经理觉得自己在审批链最下游了,还需再进行责任分割,于是建议相关部门审批,比如采购部、财务部经理……于是一个经济事件可能找到多个负责人,看似多人负责,实质却无人负责,一旦出了问题大家共同承担,其结果就是不了了之。由此在整个审批链中无人负全面的审批责任。此乃审批制度流于形式的第三罪魁。
    4 是临时起意还是经通盘考虑?
    纵观多数企业的支付授权制度,其实仅支付审批制度是最成体系的,为弥补其控制不足而后建的其他审批制度,因缺乏传承性而往往不成体系或自成体系,易产生多重审批重合或部分审批矛盾的现象,对于分工精细的大型企业尤显突出。
    处方:
    面对上述弊病,财务人员要想通过审批制度来控制财务风险,就需要建立起高效实质的财务支付授权体系。所谓高效实质就是要达到审批事项必要性、审批流程简便化,以及审批结果的有效性。
    首先,根据风险控制目标建立符合财务意志的支付授权流程架构。
    建设财务授权系统的最终目标是有效控制财务风险,虽说授权的根本含义是由上而下的分权,最应体现最高管理者的控制意志,但在实操过程中,财务部门对财务风险的感知往往最为直接,因此筛选递交管理层审批的经济事项应从财务控制的角度出发。一般来说需要控制的财务风险主要有三项:舞弊风险、效益风险及资金链风险。在单项业务审批过程中重点控制的是舞弊风险和效益风险。而资金链风险应在财务部门统一控制,即最终的财务司库概念。即经济事项分为两个审批流,权责事项审批和资金支付审批。权责事项审批即控制该事项是否应该发生,是否有必要发生,有无舞弊情况,其效益是否符合企业要求,这些内容需进入授权审批流,由业务权威进行审批管控。经济事项通过审批之后,即合同已签订、货物或服务已发生并验收,便进入付款环节,进入资金支付审批,所有大笔金额的付款均由财务部门统筹安排,将一个经营周期的用款计划报管理层批准后进行支付。此流程的设定即将审批由事后改为事前。如上图所示。
    其次,根据人性化管理要求确定需审批内容。
    审批控制要由人来进行,是受人的经验、责任心、注意力以及风险偏好所左右的,能够调动起审批人的主观能动性是提高审批质量、控制风险的有效途径,因此财务部门在设计支付授权体系的时候要充分考虑人的生理因素。曾听闻某企业的采购部经理每天要审批上百笔业务,此经理便平均每分钟审批一笔,可想而知其审批质量。除了时间因素以外,人在面对大量重复的事项时会产生疲惫感及抵触情绪,因此审批量是需考虑的第一因素,根据不同审批级别人员的工作量来确定每一审批人最高审批负载。例如总经理需管控全公司业务,工作量大则将每月需总经理审批的业务尽可能控制在100笔之内;而副总经理只负责公司部分业务,相对压力小于总经理,则将需副总经理审批的业务控制在200笔之内。而部门经理审批业务只需根据业务实际风险来控制即可(以上数据为经验数据,应根据实际情况设定)。说到这里就会产生一个疑问:怎样才能控制管理层的审批量,是否会与风险控制的要求相矛盾?这就要求财务部门根据风险度进行审批事项分析了,即非全部经济事项都进入授权审批流程,高风险事项必须进入高层审批,如业务招待费、代理费等市场费用。而低风险事项无论金额大小均无需进入高层审批,例如税金、水费、电费等公共事业费用。如此再利用金额这一杠杆就能制定出我们想要的授权模式。
    最后,根据效率原则设定审批节点。
    在日常公司运转过程中,常常会出现经济事项经过_路审批下来用了很长时间,结果错过了市场的最佳时机,此种情况往往是由一个事项多重审批和审批流程过长的原因造成,因此财务部门在设计财务支付授权审批制度时,一要使审批节点控制在3个以内,二要充分考虑财务部自己已有和其他业务部门所有的审批流程,实现效率与控制并重,而财务支付审批往往是最后―重。其实之前已有一系列如事项决策审批、预算审批、合同审批等,这些审批事项已根据金额经过相关人员的审批,在财务环节的审批就可以简化。例如按要求应由总经理审批的事项,但总经理已在合同环节审批过,那么最后进入财务审批环节则无需再次提交高层审批而直接进入付款环节,由此可大量缩短审批环节,减少审批时间,提高运营效率。
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